内容来源：2025年5月11日，北大国发院【承泽商学】第23期活动——“数智化时代的有效领导方略”暨《有效领导》新书发布会主题分享

分享嘉宾：吕峰，南开大学现代管理研究所所长、南开大学商学院副教授、《有效领导》作者。

高级笔记达人 | 天朗明月

责编| 柒 排版| 鹅妹子

第 9033 篇深度好文：5894 字 | 15 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

当AI公务员开始审批文件，人形机器人参与团队协作，领导者面临的挑战早已超越“管人”的范畴。

数智化浪潮下，“领导力”的定义正被重新书写——究竟是“带领人类”，还是“驾驭人机混合体”？

吕峰教授指出，真正的危机并非技术颠覆，而是领导者对“易变性”（Volatility）的误判：环境不再只是不确定，而是连变化规则本身都在加速迭代。

今天这篇文章，让我们聚焦有效领导，聊聊数智化时代下领导力的构建路径。

2025年，伴随DeepSeek的快速发展，其对整个系统产生巨大影响。

比如，人们是否需要学习，以及学习的知识从何而来等问题需要从底层思考。这对有效领导而言是巨大的挑战。

一、领导力的本质重构：

从管理规则到拥抱例外

1.领导者VS管理者：硬币的两面

我们常常会混淆领导者和管理者的概念。所以，我用了“经营者”这个概念，因为 “经营者”能更全面地描述一个人在组织中的状态。

这个经营者大概包含两层含义：一层说的是扮演管理角色，另一层就是要进行管理。

那么，管理是做什么的？管理就是要执行规则。

总有一些规则需要遵守，比如进北京大学成泽园得报备，这是有规则的，不按规则就进不去。

反观很多企业，管理做得非常不到位，关键就在于是否建立了规则并按规则运转。

当然，经营者就像硬币的两面，一面是按规则办事，另一面则是应对变化，这就是领导者。

所以原则性与灵活性的结合就是经营者，其中原则性对应管理者，灵活性对应领导者。

所以我们每个人身上都有管理的一面，即要按章办事，但同时又有领导的一面，即灵活应对。

既然有规则，就会有例外。面对例外我们该怎么办？我们要拥抱这种例外。

2.VUCA时代的致命陷阱：易变性＞不确定性

如上所示，这两张图是我给MBA上课时常用到的，从图中能清晰看出，自进入蒸汽机时代，特别是1775年之后，再到万维网诞生，发展变化的速度极为迅猛。

大家也都知道VUCA（乌卡）这个字母组合的含义，Uncertainty，即描述环境状况时的不确定性。

但我要提醒的是，不确定性并不新奇，本来就是环境的特性。

就像很多企业家，他们其实喜欢不确定性，越是不确定，越能展现企业家的特质。

然而当下环境最大的难题并非不确定性，而是第一个字母所代表的Volatility，也就是易变性。易变性才是让企业家最为恐惧的。

所以我们所处的是一个充满不确定性的环境。在中国传统文化里，讲变化有《易经》这本书，它主要讲的是变化的规则。

但要是把周文王请到现在这个时代，他会发现连变化的规则都在变。这就使得情况愈发复杂棘手，仿佛进入了一种无常的状态。

在这种变化态势下，规则已然如此，那么应对变化就显得越发重要。

因此，我认为有效领导是组织走向未来的根本。

对于经营者而言，现在不能没有既定的规则，就像一首歌“敢问路在何方？路在脚下。”走下去，走出的路就是自己的路。

二、构建领导力系统：

从明确定义到思维模型

1.领导力的定义

要想把领导力这件事搞清楚，其实不容易。

有时候人们也会说领导就是艺术，什么领导该怎么领、该怎么导之类的。但要是想把这事搞清楚，那就得回到领导力原本的含义上去。

那什么是领导力？领导力就是领导者和被领导者在特定环境里相互影响，从而实现目标。

这个定义主要包含四个要素：

首先，得有领导者和被领导者；

其次，两者之间得在一个环境下互相影响；

最后，去实现目标。

事实上，领导者有三件事：

第一，领导者的职责，即领导者该干什么。

第二，领导者的胜任力，即领导者应该具备什么样的素质。

第三，领导开发（Leadership Development）。

实际上对于任何一个组织而言，这都是最为关键的问题。然而，现实中却有很多人将其忽视。

2.领导力系统四维模型

领导者职责，即领导者是干什么的？其实主要讲了以下4点：

①确立方向：目标凝聚众人

领导力最重要的事就是确立一个方向，也就是确定目标。无论怎样，带领大家前行，都得提出一个方向来。领导者就是要敢于指出方向的人。

实际上这是个巨大的挑战。特别是在当今这个时代，大家都清楚，现在是百年未有之大变局，变革进入深水区，很多人都迷茫，不知道该往哪儿走。

这时候，就得有人敢问“路在何方”，因为没有现成的规则可循，你得勇敢地指出一个方向。

在这方面，我们来讲个刘邦的例子：

刘邦带着一伙人去服徭役修始皇帝陵，途中耽误了时间。

在一个大雨倾盆的夜晚，刘邦说：“咱们散了吧，去了也是死，不如各自逃命。”散了之后，大伙就犯难了，说：“那咱去哪儿？”

你想想，在那漆黑的夜晚，大家散了，没了约束，都不知道该往哪儿去。

这时候，就有人问刘邦：“你去哪儿？”刘邦说：“我也没地去，回去也是死。

我打算去芒砀山，落草为寇算了。”有人就说：“你要落草为寇？那我们也跟你一起落草为寇。”

你看，就这么着，领导就诞生了。

刘邦并没有要求大家跟他走，只是表明了自己的去向，可大伙却愿意追随他。追随者就是这么产生的。

你得敢于指出方向，当时那些人没有一个敢像刘邦这样指明方向的，这可不是件简单的事儿。

对于领导者来说，指出方向的作用就在于：通过明确的目标，把一群乌合之众变成一支有凝聚力的团队。

我们常说，团队和团伙的区别就在于有一个大家都普遍认可的方向。所以，这是一个过程，得先指出一个方向，凝聚力就是靠这个目标产生的。

前段时间，哈佛商业评论采访了明茨伯格，明茨伯格很早以前就提出一个概念——Emerge the Strategy，即涌现战略，也就是说我们先定出一个方向。

这个方向不一定完全正确，但这没关系，先有个战略就行，在执行过程中，会出现很多新情况，把这些新情况加入进来，就变成了真正的战略。

孔子讲“无可无不可”，就是没有一定要怎样，想怎么干就怎么干，只要能干成就行，这就是涌现战略的意思。

在今天这个时代，作为领导者，定目标的时候要配合这种动态的状态。

② 构建追随力：从“下属”到“死党”的心理契约

说完领导者，咱们再来说被领导者。在我看到的很多关于领导的书里，常常会忽略被领导者的作用。

一讲到领导改进，总是聚焦在领导者身上，但有时候你会发现，领导者已经很优秀了，但被领导者却不能很好地响应，这样领导效能就会大打折扣。

中国有句俗语，我觉得用来形容这种情况特别合适，就是“响鼓不用重锤”。鼓要是好的，轻轻一打就很响；要是破鼓，你再用力敲，它也不响。

所以，作为领导者，如果想提升领导效能，当自己在领导方面做得已经比较到位，从系统改进的角度来说，不妨在被领导者这方面下下功夫，把被领导者研究明白，你会发现领导效能会有大幅度的改善。

第一，追随者

在被领导者这方面，我们重点说追随者。当前的学术研究中，大家已经形成了一个共识，那就是有领导力 （Leader Ship），相应地就有追随力 （Follower Ship）。

什么是追随力？这可不是学者们在房间里凭空想象出来的，它确实是现实生活中存在的一种状态。

问大家一个问题：你的下属一定是你的追随者吗？事实上，下属和追随者不是一回事。

下属是什么呢？下属就是领工资的人，到时间就得领工资，你要是不给他发工资，他肯定会不开心。

追随者是什么？追随者就算到时间不领工资也没关系，说不定还能给你投点资。

这是两件事情。

第二，哈佛凯勒曼模型

哈佛大学公共管理学院的凯勒曼教授，对追随率进行了探讨，他采用的是参与度水平（Involvement）模型，即下属参与领导事务的状态。

凯勒曼教授根据参与度水平，将下属分成了五种状态：

隔离者，这类人根本不搭理领导的事；

袖手旁观者，他们对领导安排的事根本不琢磨；

一般性参与者；

积极分子；

最后是死党，不管领导对还是错，都会跟着干，这就是所谓的追随者。

我们也能看到，从一个拿工资的下属（Subordinate）转变为一个追随者，是需要一个系统的、持续的心理建构过程。

这不仅仅是一份劳动合同就能决定的，还需要有心理契约，因为当一个人对领导有了很强的心理参与感时，才会成为追随者。

所以，在了解了追随者这个概念后，就能明白为什么华为公司倡导以奋斗者为本了。这里的奋斗者其实就是追随者。

它特别符合儒家思想，即不是那种无差别的兼爱，而是有差别的仁爱，你要是对工作特别投入，那没问题，我大大方方地奖赏你。可你要是对工作不上心，还不加班，我凭什么奖赏你？

所以，作为领导者，不能亏待了追随者，这一点就很容易理解了。

③ 权力博弈：00后员工不吃“职位权威”怎么办？

第三个要素叫权力影响，领导者与被领导者之间存在着一种关系，即权力影响的关系。

实际上，所谓权力就是一种影响力，领导力就是领导者的权力，也就是领导者的影响力。在这里，我想给大家讲讲权力是从哪儿来的。

大家可别小看这张图片，它是组织行为学里的经典模型。

按照组织行为学的理论，领导者的权力可以解构成五项子权力，分别是法定权、奖励权、惩罚权、专长权和魅力权。

前三项权利属于组织赋予的硬权力，有了相应职位就有了法定权，就能够进行奖励和惩罚。

而后两项权利则是个人所拥有的权利，凭借自身的专业技能以及人格魅力，能够产生吸引力。

这个模型能够很好地解释很多领导者相关的现象，我们会发现，有时候领导之所以没有成效，是因为采用了错误的领导方式。

比如，如果你是空降兵，从一个单位到另一个单位，原来在某个单位是市场营销总监，到了新单位担任市场营销副总裁，到了新岗位后，面对新下属，你应该运用什么权力？

很多空降兵之所以不能顺利开展工作，或者说出现水土不服的情况，就是因为使用了错误的权力。

举个例子，一个人从总监晋升为副总裁，职位权力变大了。很多人可能就会想，我现在权力大了，应该使用法定权，可以大刀阔斧地改变。

但这是非常错误的选择。对方之所以挖你过来，是因为你具备专业的技能，所以最稳妥的权力运用方式应该是专长权，而不是过度依赖法定权，这样才有助于空降兵顺利开展工作。

很多创业者在创业过程中，权力也在不断发生变化。刚开始创业时，虽然名义上是董事长，但真有法定权吗？底下可能就三五个人。

这时候，可能觉得魅力权和专长权更靠得住。随着公司不断发展，权力也在持续变化，所以面对不同的情形和下属，要运用不同的影响方式。

大家都明白，有句俗语叫“见人说人话，见鬼说鬼话”，对待不同的人，那得采用不同的方式。

这两年，大家经常说起一个事，叫“00后整顿职场”，估计不少人都听过类似的说法，管他们叫“新生代员工”。

你会发现，00后们正逐渐变成职场的主力军。就拿25岁左右的年轻人来说，比如说，你跟他们瞪眼，人家说不定会反问你“瞅啥”？你要是不给他们涨工资，他们可能直接就不干了。

以前的三个权力，比如法定权、奖励权、惩罚权，现在对付他们可不太好使了。那什么权力好使呢？就是靠后面的两个权力。

在人工智能这个时代，人们都在讲“超级个体”。所谓的“超级个体”，就是因为有专长权、有魅力权。

作为领导者，还真得有点专长，业务能力得过硬，另外，也得有点人格魅力，简单来说就两个字——利他，即你得对别人好。

④环境赋能：工作重塑的私人定制逻辑

在领导系统建设过程中，领导环境往往容易被人们忽视。

举个例子，如果领导环境良好，很多事情就不需要费力，如同在东北的黑土地上撒把种子一样，自然生长、发展，庄稼就能茁壮成长。

有些地方的环境相对贫瘠，这种情况会更加麻烦。

例如在西藏拉萨，无论如何都不可能将水烧到100度，这就是环境的影响。北方是针叶林，南方是阔叶林，一方水土养育一方人。因此环境的重要性不言而喻。

从宏观角度来看，我们经常谈论营商环境。如果你能把营商环境做好，就不必担心。凭借中国人的勤奋和聪明，没有哪件事能做到。

只要营商环境良好，我相信中国的企业都能做好。我对此充满信心，因为我们从未见过像中国企业家一样勤奋的人。

从宏观层面来看，我们经常提到营商环境。要想提高营商环境，只要中国人的勤奋和聪明才智，就没有做不成的事情。

只要营商环境优化到位，我对中国企业充满信心，毕竟我们没见过比中国企业家更勤奋的人。

环境至关重要，领导环境包括硬环境、软环境以及组织变革。我想重点谈论一个概念，即工作重塑，学术上称为Job Crafting，这个概念常常被大家忽略。

工作重塑非常简单，例如我们购买毛坯房，之后自己进行装修，装修成自己喜欢的样子，这样我们才愿意住进去。有时候住久了可能会发现别人给装修的房子自己并不喜欢，因此需要私人定制。

现在回顾我们的工作场景，当你加入一家公司时领导已经将JD（岗位说明）交给你，你如同机器零件一样在公司里按部就班地履行自己的职责。

作为工作的承担者，没有任何权利根据自己的想法进行调整。你会喜欢这份工作吗？你能驾驭得了这份工作吗？这些问题往往没有被考虑。

实际上，很多人不喜欢工作与这个有很大关系。

三、利他主义：

未来领导力的终极答案

最近，大家在讨论提前退休的话题，即退休。

在中国传统语境中，没有这个概念。中国人通常不提退休，农民会退休吗？农民八九十岁还在地里干活，他们退什么休？中国古代从政的人叫致仕，如果不想干了，就致仕，但这事有时候确实不靠谱。

例如北宋有个蔡京，80岁才逝世。还有比他大不少的范仲淹，64岁就离世了。这可以称为有谱吗？因此中国人原本没有退休的概念。

退休这两个字完全是从英文翻译过来的，英文是Retirement。

Retirement这个词翻译成退休，是从日文或者台湾传过来，进入大陆的，翻译得非常错误。

按照英文来讲，Retirement这个单词，名词后缀ment虽然有重复、退下的意思，但是并非离开的意思，而是离开某种状态。

它的词根是tired，tired是指一种让人烦恼的状态。所谓的退休，就是离开让你烦恼的状态。

如果这份工作让你感到兴奋，那么你永远都不会有退休的念头。

例如巴菲特95岁还在做报告。南开大学的叶嘉莹先生100岁高龄还在讲课。这就是真正喜欢一件事情，正如巴菲特在最后一次演讲后所说，你需要找一份工作，这份工作能让你蹦着跳着都愿意去做，那么你怎么可能会退休？

接下来我们讨论如何让员工主动且积极地去完成一份工作，实现工作重塑。

实际上，给员工机会，让他们自己去雕琢这份工作。例如，把岗位职责交给他们，让他们自己去审查岗位职责中，哪些是自己愿意做的，哪些是不太想做的。

这涉及以下几个方面的重塑：

首先，是任务重塑，关注分配给自己的任务，自己是否真心愿意去完成。

其次，是关系重塑，思考自己是否喜欢结识同事或者与其他朋友交流合作。

最后，是认知重塑，思考自己是否真正了解这份工作。

当你完成这些方面的政策后，很大程度上会增加被领导者和员工对这份工作的投入度。

我们需要为员工营造一个环境，让他们可以根据自己的需求定制适合自己的工作环境。

领导营造的环境并非固定不变、被强行赋予，而是员工可以根据自己的感受调整，让自己处于舒适的状态。这样可以更好地为工作赋能。

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