在华为中国合作伙伴大会2026上，一个变化正在变得越来越清晰：华为的政企业务，不再只是一个渠道驱动的增长体系，而正在演变为一个以能力为核心的生态系统。

华为中国政企业务副总裁许超在媒体沟通中，系统阐述了伙伴体系的演进路径、计算时代的能力迁移，以及面向AI时代的生态重构逻辑。这背后，实际上是一场关于增长方式的深层变革。

华为中国政企业务副总裁 许超

从“伙伴”到“同路人”，华为开始主动筛选增长曲线

过去两年，华为在伙伴体系中的关键词，前年是“开放型成长”，去年开始是“同路人”。这并不是简单的表达变化，而是战略上的全新选择：从“广泛连接”走向“深度绑定”。

许超提到，当前伙伴体系最重要的变化，是共识的建立。但在共识之下，更重要的是结构分化。一部分伙伴基于华为平台进行业务合作，另一部分伙伴则与华为深度协同、共同成长，这种结构，本质上是一个典型的“二八模型”：20% 的核心伙伴，将承接主要资源，并获得更大的增长机会。

华为也明确提出，未来五年整体业务规模要在现有基础上实现翻倍，这个过程中，与华为合作紧密的伙伴，有可能增长 3 倍甚至 10 倍，规模扩张已经不是华为增长的重心，核心伙伴的能力提升会变成关键点。

从“卖设备”到“理解业务系统”，这是计算时代的分水岭

许超在交流中反复强调一个关键判断：计算产业，与连接产业完全不同。

卖、、光设备，这是连接时代的销售逻辑，本质是标准化产品交付。但进入计算时代后，IT 变成了生产系统，技术变成了系统能力，销售变成了业务导向。这就带来了一个核心变化，伙伴们必须从卖“盒子”，转向懂软件、懂数据、懂业务。

尤其在鲲鹏、昇腾体系下，伙伴需要具备拥有操作系统与应用理解能力、数据处理与业务逻辑理解能力、软硬件协同与性能调优能力。未来的核心竞争力不在渠道，而在能否打通算力、平台、应用的全栈能力。

许超透露了一个重要背景：华为在计算产业中的原始定位，其实类似于英特尔或英伟达，提供/GPU等核心能力，由OEM厂商完成整机与行业落地。

但现实环境让这一路径被迫加速演进，在国产市场 OEM 能力不均衡、产业链不完整、市场需求爆发的窗口期，华为不得不在生态中承担更多角色，同时推动OEM补齐能力短板。

最终，OEM 厂商要具备产品、渠道、客户、服务、供应链的一整套平台级能力，中国的 OEM 厂商，也必须从制造角色，转变成类平台企业。

这也是为什么华为提出 L1 到 L5 的能力分级，这也指向了一件事：华为的伙伴必须持续向上走，才能从算力到平台再到应用，具备跨层能力。

许超表示：“华为做产品做技术，你不进就是退，就会被淘汰……跟我们一块去奋斗、往前跑的伙伴，他们也能在能力、业绩上成长。”

服务，是可复制的体系新变量

一个值得注意的变化是：华为最近几年正在前所未有地强调服务。

服务是华为最早的核心竞争力之一，如今到了数以十万计的伙伴时，“客户的机房里可能是华为的logo，但可能他不一定能找到华为。”

因此，伙伴必须承担起服务触点的角色，从签单型的伙伴，转向服务型的伙伴，华为通过平台为伙伴提供工具体系、智能客服能力、服务管理平台，并会在今年帮 800 家伙伴接入服务管理平台。将原本以来经验的能力，变成可复制、可训练、可规模化分发的系统。

本质就是将服务能力产品化，并通过生态进行放大。

华为正在构建能力型增长飞轮

如果用一句话总结这场分享，那就是华为的政企业务，正在从卖产品驱动增长，转向能力驱动增长。从卖产品，走向造能力、分发能力。

在这个体系中，平台负责沉淀能力，伙伴负责放大能力，服务负责连接客户，这就形成了一个全新的增长飞轮：能力生产→能力训练→能力分发→能力变现。

在AI时代，这种模式的意义会被进一步放大，谁能让更多企业把技术变成生产力，谁就拥有决定胜负的能力。

“伙伴+华为”，共享平台底座、融合伙伴专长，跃升核心竞争力，抓准大市场、共赢大机遇，让每一个数智化转型更有质量。